物流企業到底需要什么樣的“產品經理”?你用對了么?

 行業動態     |    2018-08-13 21:38

當前物流行業巨頭的競爭異常激烈,技術研發能力直接影響了企業的成本控制及流程系統覆蓋率。設置好研發部門,定位好產品經理,對物流企業十分重要。

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來源 | 云鏈咨詢(ID:saaschain)

作者 | 大貞

編輯 | 小L

近期,某公司產品經理一個需求引發的打斗視頻在網絡瘋傳。市面上產品經理群體規模日漸龐大。哪里有研發,哪里就有產品經理。當前大型物流企業,無不自行組建研發部門,隨之而來產品經理需求也極其旺盛。

物流企業,以及以物流為輔助產業的電商企業,如何配置產品經理、研發與業務部門的關系,直接影響了物流業務推進效率。

由于軟件發展浸入物流行業歷程仍然很短暫,所以在物流領域,上述第一類信息化服務基本占了90%以上,第二類服務在業務型物流企業少之又少,除非企業目標是以技術改變物流行業。

然而,尤其是有技術背景或電商背景發展起來的物流企業,更多的是按上述第二類方式配置研發和產品經理,即獨立且平行于業務部門,造成研發部門配置超前化。

研發部門超前化造成的結果是:

1)業務信息化進程緩慢;

2)物流企業完全以互聯網企業產品經理待遇標準,招聘軟件時代的項目產品經理。

產品經理被配置到研發部門,這種尷尬的配置,造成物流企業為研發配置的高薪「產品經理」連軟件時代的項目產品經理都不如,那他是什么?

痛苦的「產品經理」

產品經理更多指的是一個群體,而非一個職級。由于互聯網時代對用戶體驗的高追求,造成產品經理地位日漸提高,隨之工資待遇提高,應聘人員對這個崗位的期許也有所提高。

我們來看看產品經理的定義:

產品經理是企業中專門負責產品管理的職位,負責市場調查并根據用戶的需求,確定開發何種產品,選擇何種技術、商業模式等。并推動相應產品的開發組織,他還要根據產品的生命周期,協調研發、營銷、運營等,確定和組織實施相應的產品策略,以及其他一系列相關的產品管理活動?!俣劝倏?/p>

產品經理就是以解決問題為核心,整合和管理各種人力、物力等資源,高效的將解決方案變成實際產品輸出的領導者。 ——王淮,《打造 Facebook》作者

從上我們可以看出,產品經理的適配條件:

1)有較高的領導權力,從而有協調資源能力;

2)有發現需求、發起項目的能力,充分了解市場與客戶痛點;

3)對產品投放成敗負責

如果產品經理以上三個條件缺失一個,都稱不上是真正的產品經理:第一條不具備,產品經理會成為受氣的夾心餅干,研發的出氣筒,業務的抱怨對象;第二條不具備,產品經理會成為業務的傳話筒,交互設計者和流于形式的文檔撰寫者;第三條不具備:產品經理會成為混日子的老油條。

在此場景下,產品經理覺得很無力。一方面工資待遇及企業背景尚可,另一方面無法實現他對工作本質的期待,無力推動又壓力重重。最后有理想的產品經理選擇離職物流企業,尋找能夠適合他期許的下一份工作。對物流企業而言,這無疑是一大損失。

研發部門與業務部門的矛盾

由于研發部門被寄予「用科技改變物流」的厚望,且服務多個業務部門,組織設置平行于業務部門,無匯報關系。超前設置造成技術部門希望掌握主動權,不斷希望用新技術去主動改變物流場景,這時實際業務經營團隊與研發的超前理念發生了強烈的碰撞。

下面用多個場景進行舉例。

1)研發部門主動發起了一個自認為很不錯的項目,聯系業務部門負責人發起這個項目,主動去做了一個車輛管控APP,業務部門沒有理由拒絕研發部門的好意,至少你們很積極地在為業務做事。

做好之后,來到業務部門這里開始實施,但是業務部門說我們現在人員緊缺,最重要的是要解決人員招聘及車輛采購工作,沒有相應組織推動這個非緊急工作。產品經理和研發忙活了幾個月,最后APP根本沒用起來,研發很氣憤,說為什么業務部門這么不尊重他們的勞動成果。

2)業務部門發現了一個流程需要研發配合以提高效率,研發資源充足,愿意投入資源。但是在開發完成后實施過程中,業務部門發現有幾點認知盲區沒考慮進去,要求研發進行修改,研發部門修改幾次之后失去了耐心:為什么在研發最開始之前不把這些場景告訴我們,讓我們做那么多無用功?

隨后,這個業務部門被列入了黑名單,以后但凡這個部門提的需求,研發部門都暫時先不開發,先派產品經理過來問5個為什么,等你們考慮清楚了再開發。

研發無法站在業務人員的角度思考,崗位代溝造成系統開發容錯率低。但跨組織長鏈條流程必然是在試錯中前行,絕對不可能做到一次性成功。

3)研發當前開發資源并不充足,但業務人員站在一線的炮火中,對功能需求很急迫,這時研發的「產品經理」以專家的姿態評估你的需求是否合理,是否值得資源投入。

需求合理性評估變成了一場又一場培訓會,「產品經理」一次次的提問并不是心中已有答案,而是業務部門對他們的科普,需求合理性評估完花了一個月時間,研發終于開始排期。

業務部門在等待中磨滅了功能推進的激情,等功能開發出來之后,也許組織結構發生了微妙的調整,原來的需求提出者已經換了個部門,研發的積極性再一次被挫傷,他們的勞動成果再一次被忽視。

可以看到,配置在研發部門的產品經理,在三個場景中都不具有主導地位。

考核指標不一致也是造成研發部門與業務部門產生矛盾的主要原因。研發部門的考核指標是系統開發量及系統實施使用情況(包括研發出高科技顛覆物流行業的一流技術)。業務部門的考核指標是經營目標,比如成本下降,收入提高。

在筆者之前就職的企業,由于研發配置的產品經理不了解實際業務,業務部門本身也會衍生出產品經理崗位,造成與研發部門產品經理工作內容有許多重疊部分,最后研發部門產品經理的日常工作變成了PRD撰寫及用戶界面交互設計,職位高一點的產品經理變成了需求合理性評審員。這種配置,造成了人力資源的嚴重浪費。

物流企業如果確實需要招聘類似產品經理職位,可以對產品經理崗位進行進一步細分:

1)崗位名稱調整以擺脫市場產品經理預期。比如偏向業務分析為主的調整為需求分析員,歸屬到各個業務部門,PRD撰寫歸屬需求分析員。

2)業務部門用項目經理的方式組建項目小組,這個項目經理可以理解為產品戰術層實施者,直接向部門負責人匯報,部門負責人關注地推結果。

3)研發部門取消產品經理,增加交互設計師,需求溝通一般有需求分析員,交互設計師,研發三者同時進行,中間不進行二次傳達。

下圖表示物流企業的產品經理在整個產品設計過程中的位置:

研發與業務部門之間的矛盾,在當下的物流企業,有兩個途徑也許可以解決:

1)如果仍希望保持研發部門獨立于其他部門,研發部門與其他業務部門以外包方式進行,業務部門的功能開發需求外包計入成本,對研發部門計入收入,獨立核算。如果公司研發資源缺少,并且只是一個開發量短周期波峰,那么允許研發資源外包,引入外部研發以產生鲇魚效應;

2)研發部門完全服從于業務部門,不做部門平行設置,研發隸屬于業務部門,目標同質化:為企業盈利共同努力。允許一定的研發資源損耗,提高研發容錯率。

在筆者原從事的物流企業,存在兩種研發形態:

1)研發部門獨立平行于業務部門,無相互制約關系,無內部結算關系;

2)研發隸屬于業務部門,需求分析員角色以所屬業務部門員工為主導。

最后證明,在當前階段,隸屬于業務部門,并被業務部門驅動的研發組織設置在系統推進及效率上更具有優勢,或許更加適用于物流企業。

研發部門原有為高精尖技術負責的產品經理,理應繼續保留在研發部門:

當前物流行業巨頭的競爭異常激烈,技術研發能力直接影響了企業的成本控制及流程系統覆蓋率。如果因為組織設置原因造成業務推進速度過慢,對企業競爭力存在很大的影響,因此設置好研發部門,定位好產品經理對物流企業十分重要。

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